Acne Information

Пропасть Изменения----Реструктурирующий-----Голиаф


Ричард Л. Дэфт один из признанных академических экспертов по лидерству страны поднимает вопрос, "Какие люди могут возглавить организацию через существенное изменение?" Оборотное реструктурирование готовится как существенное изменение и требует трансформационного лидерства. Ненормальные пункты, что этот тип лидера характеризован способностью вызвать изменение через новшество и творческий потенциал. Этот тип лидера мотивирует людей к не, только следуют за их лидерством, но и верить в видение корпоративного преобразования, потребности в оживлении, чтобы нанять для нового видения и помочь институциализировать новый организационный процесс. "Ненормальные пункты к четырем принципам в обсуждениях о продвижении организации через существенное изменение. Эти четыре принципа - фонд Оборотного процесса реструктурирования.

1. Создайте неотразимое видение

2. Создайте новую организацию

3. Мобилизуйте обязательство, Полномочие

4. Институциализируйте изменение культуры

Предостережение------Остерегается Падения

"Транзитное Падение Работы" характерно, вводя существенное изменение, сопровождаемое изменением культуры. Работа обычно ухудшается прежде, чем она поправится. Есть четыре фазы транзитного падения со связанной причиной. Они включают:

Опровержение---Беспорядок существует, чувства того, чтобы быть разбитым, действуя как ничто не различен, & проверение общие реакции служащего в этой фазе. Коммуникация и обмен информацией важны по отношению к преодолению этого типа реакции служащего

Сопротивление---Жалоба, обвинение других, распространение слухов, расстройства, гнева и неустойчивой работы является общими реакциями служащего. Снова, коммуникация, понимая и навыки слушания важны во время этой фазы перехода.

Принятие---Возобновленная энергия начинает становиться очевидным, оптимизм появляется, и сомнение начинает рассеивать. Волнение и взятие риска становятся очевидными. Это - то, когда о видении нужно вновь заявить и разделено с каждым служащим, не торопящимся для полного объяснения и отвечающим на все вопросы.

Обязательство---Контролируемая энергия выпущено. Служащие становятся действием, ориентируемым к новым целям. Собственность видения - теперь широкая компания. Награды и укрепление являются существенными во время этой стадии.

Отрезок времени или "глубина & ширина падения" изображение этого явления не могут быть точно предсказаны из-за сложностей, которые определяют это. Помощь факторов отрезку времени перед усилиями по изменению начинает показывать, что на усовершенствование могут воздействовать следующие факторы:

? Величина структурных изменений

? Успех коммуникации всем служащим

? Внешние факторы окружающей среды

? Критическая масса компании непосредственно

? Компетентность группы среднего звена руководства и их опыта со структурным изменением и культурными изменениями

? Компетентность исполнительного штата и их навыков людей

? Эффективность лидерства на всех уровнях

? Серьезность финансового кризиса или уровень финансового успеха

? Выбор времени

Процесс Изменения

Процесс изменения реструктурирования начинается со стратегического реструктурирования организацию, которая обязана "Останавливать Кровотечение." Этот процесс начинается с остановки старой культуры. Это принудительно, поскольку введение изменения в любую существующую культуру является трудным в лучшем случае Введение изменения в потерю или застойную культуру почти невозможно. Это изменение должно иметь дело с теорией организации, социальной психологией и деловой историей. Это должно быть динамичным и включать введение нового нового лидерства. Это - поведенческий процесс. Люди могут создать изменение, но люди также сопротивляются изменению. Введенный процесс изменения должен ответить на вопрос, "Как мы добираемся отсюда до там?" Ответ на тот вопрос - Ваше новое транспортное средство для успеха.

Это транспортное средство включает план реструктурирования, отдельные однолетние ведомственные планы и каждую стратегическую инициативу, развитую новым руководством. Наиболее важно, это новое транспортное средство погружено в теорию полномочия, выпускающую отдельную инициативу служащего. Планы должны быть объединены, простые, последовательные и универсально понятые под всеми. Большая часть изменения, которое было введено, должна быть вызвана изменение против автономного изменения. У автономного изменения есть собственная жизнь. Это продолжается из-за внутренней динамики и следует за своим собственным курсом. Это легко не управляется, поскольку это формирует свою собственную динамику. Вызванное изменение вычислено и запланировано. Это может управляться, если покупают акции, произведен через искреннюю коммуникацию и причастность служащего. Каждый шаг вдоль этого пути будет сопровождаться отличными проблемами. Поскольку вопросы возникают, управление должно быть подготовлено ответить открыто и честно. В то время как старая культура приостановлена, изменение может процветать при правильных обстоятельствах. Это - ответственность высшего исполнительного руководства гарантировать, что эти обстоятельства существуют. Первичные компоненты, которые создают правильные обстоятельства, включают открытую честную коммуникацию, полномочие, рискуют брать, признание и награда.

Организационный Поведенческий Процесс (OBP)

Это является основным к созданию изменения, и это становится важной частью нового транспортного средства для успеха. OBP может быть описан как колеса нового транспортного средства. Этот процесс продолжит организацию к новым высотам, новым выполнениям. У организационного поведения есть свои корни в организационной теории и динамике группы. Люди - самый важный компонент каждой организации и поведению организаций. Люди и как их рассматривают, отразят организационные особенности, способ, которым это действует и взаимодействует со своими собственными людьми.

Полномочие, процесс принятия решения и каналы коммуникации - примеры того, как организация взаимодействует со своими людьми. Организационное поведение не легко измениться. Именно поэтому столь важно как упомянуто ранее остановить старую культуру, чтобы ввести изменение. (Электронная почта rick@ceostrategist.tk для списка immobilizers), поведенческий процесс организации может противостоять изменениям персонала. Другими словами, изменение управление не гарантирует изменение в организационном поведении. Вы должны сделать превентивные шаги, разработанные, чтобы создать новое организационное поведение. Новое транспортное средство - часть этого. Это включает, сосредоточил определенные цели, открытые каналы коммуникации, полномочия и искреннего уважения к отдельному служащему и его вкладу в организацию.

Организационные поведения становятся обобщениями. Они обнаружены от наблюдений за каждодневными привычками работы, и у них нет никакого независимого существования кроме процессов работы, в которых они появляются. Они являются трудными идентифицировать, но они чрезвычайно важны. Они затрагивают форму, вещество и характер процессов работы непосредственно. Они фактически затрагивают способ, которым выполнен процесс работы. Они отличаются от культуры, потому что они представляют больше чем справедливые ценности и верования. Они фактически вовлечены в последовательности, производящие работу. Процесс принятия решения - главная особенность поведенческого процесса. Процесс принятия решения - очень изученный процесс, начинающийся с исследований Честера Барнарда и Герберта Саймона, который утверждал, что организационное принятие решения было распределенной деятельностью, простираясь в течение долгого времени и вовлекая много людей. Другими словами, принятие решения не личная ответственность единственного менеджера, но общей, рассеянной деятельности, которую они только должны организовать и привести. Это - все еще удивление и часто непринимаемая теория менеджеров сегодня.

Восемь Дорожных Блоков к Процессу Изменения

1. Нехватка безотлагательности

2. Нехватка покупки - в, коалиция поддержки

3. Неясное видение

4. Отказ сообщить видение

5. Отказ обеспечить ресурсы и удалить препятствия

6. Не систематически планирование и создание краткосрочных побед

7. Объявление победы слишком скоро

8. Отказ к якорному изменению в культуре, поскольку это происходит

Безотлагательность

Успех в чем-нибудь требует безотлагательности, обязательства к выполнению кое-чего. Если у служащих нет этой безотлагательности, самодовольство может стать проблемой. Чтобы справиться с трудными проблемами, выделиться в чем-нибудь, создать конкурентоспособное преимущество, абсолютно важно, что служащие выпускают свою контролируемую энергию к достижению целей компании. Контролируемая энергия состоит в том, что дополнительный, который Вы не можете попросить, чтобы служащий дал, но автоматически даны теми служащими, у которых есть безотлагательность. Конечно, никакой служащий не выпустит ту контролируемую энергию для лидера, который не заработал их доверие и их уважение. Лидер не будет уважаться служащим, пока он не проявит уважение для служащего. Лидеру не будет доверять служащий, пока он не покажет доверие служащему.

Формирование Сильной Руководящей Коалиции:

Успех не отдельное выполнение. Введение изменения требует, покупают акции и соглашение. Группа сторонников, успевающих учеников и игроков команды должна быть собрана к не, только поддерживают процесс изменения, но и вести процесс. Группа должна функционировать как единица, показывая одностороннюю поддержку процесса изменения. Экспертиза рынка и конкурентоспособной действительности - часть проблемы так же как идентификации и обсуждения потенциального кризиса, критических ограничений и главных возможностей.

Создание Видения:

Успех при введении изменения начинается с создания неотразимого видения, которое обеспечивает дорожную карту для изменения. Эта дорожная карта ясно отвечает на вопрос, "Что находится в этом для меня". WIIFM. Видение поддержано развитием стратегии и действием, планирующим достигнуть видения.

Сообщение Видения:

Успех требует лидерства, и лидерство без коммуникации походит на оружие без пули. Это выглядит внушительным, но это ничего не может сделать. Определенная стратегия коммуникации должна быть обрисована в общих чертах и действоваться, чтобы гарантировать, что все служащие знают о том, что видение и как это, как ожидают, будет достигнуто включая определение отдельных ролей и вкладов. Это о, покупают акции.

Уполномочивание Других к закону на Видении:

Когда критические ограничения или контрольно-пропускные пункты идентифицированы, они должны быть удалены или преодолевают быстро. Это означает ассигновать ресурсы соответственно. Должны быть устранены системы или структура, которая может подорвать изменение. Полномочие вовлекает доверие и людей разрешения, чтобы использовать их инициативу и творческий потенциал.

Планирование и Создавая Краткосрочные Победы:

Вехи должны быть настроены, чтобы отметить продвижение и позволить празднование победы вдоль пути изменения. Успех порождает успех и волнение пород волнения. Создайте тот успех и волнение, устанавливая временные цели, которые могут быть достигнуты и праздноваться. Признайте и вознаградите служащих соответственно, которые являются частью выполнений.

Объявление Победы слишком Скоро:

Временный успех и краткосрочные победы важны, но не пронзают Вашу собственную Помощь Kool. Будьте реалистичны и держите Ваши долгосрочные цели в поле зрения. Объедините те краткосрочные усовершенствования, чтобы вызвать продолжающееся изменение. Используйте увеличенную вероятность, чтобы изменить системы, структуры, & политику, которая не соответствует видению. Наем, продвигая, & развивая служащих, которые могут осуществить видение, является существенным для длительного успеха во время усилия по существенному изменению. Повторно поддержите процесс с новыми проектами, темами, и агентами изменений.

Институциализация Новых Подходов:

Успех должен быть поставлен на якорь, как он происходит и затем построенный, ясно формулируя связи между новыми поведениями и корпоративным успехом. Усильте этот успех, чтобы гарантировать развитие лидерства и последовательность.

Не сделайте ошибку, эффективное руководство о создании изменения. Это верно при каждом обстоятельстве, оказывается ли компания перед реструктурированием или контактом с проблемой ускоренного роста. Изменение - решающий момент, который опознает истинных лидеров от imposters. Стать фактическим руководителем, понимая изменение, создавая изменение и наиболее важно управляя изменением - первая предпосылка.

Доктор Эрик "Рик" Джонсон (rick@ceostrategist.tk) является основателем Стратега президента LLC. опытная базирующаяся устойчивая специализация на Распределении. Стратег президента LLC. работает в праве совещательного голоса с руководителями дистрибьютора в представительстве в совете директоров, исполнительной тренировке, тренировке команды и образовании и обучении делать изменения необходимыми, чтобы создать или поддержать конкурентоспособное преимущество. Вы можете связаться с ними, звоня 352-750-0868, или посетить ceostrategist.tk за дополнительной информацией.

Стог получил MBA от Аспирантуры Келлера в Чикаго, Иллинойсе и Степени бакалавра по Управлению Операциями от Капитального университета, Колумбус Огайо. Стог недавно закончил его диссертацию на Стратегическом Лидерстве и принял его доктора философии, Он - также изданный книжный автор с четырьмя названиями на его кредит: "Набор инструментов для Улучшенной Эффективности бизнеса в Оптовом Распределении," NWFA & NAFCD "Дорожная карта", Одинокий Свинцовый волком Волк - Развитие Продаж" и романа беллетристики о подростках назвала "Разрушенную Невиновность."


БОЛЬШЕ РЕСУРСОВ:
  • home | site map
    © 2011